Healthy Conflict – それはグローバル市場を生き抜くためのコアスキル

Conflict

まずは下のリストを見てほしい。

  • Adobe Systems Inc.
  • Apple Inc.
  • Cisco Systems Inc.
  • Facebook Inc.
  • Google Inc.
  • Intel Corp.
  • Oracle America Inc.
  • Twitter Inc.
  • Hewlett-Packard
  • 他270社

よく見慣れたシリコンバレーの会社の名前が並んでるわけだが、この278社、なんのリストかというと、実は同性同士の婚姻に賛成している会社のリストである。なんともアメリカらしい。
http://www.bizjournals.com/sanjose/news/2013/02/27/apple-facebook-and-others-call.html

現在アメリカには同性婚を認めないという DOMA(Defense of Marriage Act)という連邦政府法案がある一方、州ごとには個別に認めたり認めなかったりという状況であった。よって、米軍や連邦政府(日本で言う霞ヶ関の省庁)など、国家公務員と俗に言われる仕事に同性愛者はこれまで従事することができなかった。(州レベルではOK)そこでオバマ政権は、政府として同性婚を正式に認めるという方向で最高裁と調整に入っている。
(http://www.foxnews.com/politics/2013/02/24/obama-considers-weighing-in-on-gay-marriage-case/)

上のリストはこうした動きに賛成するシリコンバレーの会社達だ。見ての通り一連の大御所達は皆賛成。これには表裏の理由がある。表向きは人材の確保に同性愛者かどうか、というのははっきり言って関係ないということ。能力があって結果を出せることがよっぽど大事。裏向きの理由はもし同性愛者を排除しないといけないとなると、採用の時のコンプライアンスの手間とコストがかなり上がってしまうという背景がある。

アメリカの中でも西海岸、ことシリコンバレーエリアの会社は上記のような性差、人種や信条に対する扱いに差異が少ないほうだ。無論、インド人が大勢を占める部署に日本人が一人ぽつんといるような状況にいたとしたら、自ずと差別までは行かなくとも差異は感じるかもしれない。しかし会社全体として見た時、このエリアの会社では「人種」を理由に不当な扱いを受けるケースは少ない。
(ゼロとは言いません。また人種というよりビザのステータスによる差異はあると思う。)

日本からすれば「別世界の話」とでも聞こえてしまいそうな話だが、実はシリコンバレーの企業たちがグローバルに競争力を示す重要な示唆を含んでいるのだ。

それは、”Healthy conflict” という考え方。

日本語でいうと「健全な対立」とでもなるだろうか。これだけ多種多様なバックグラウンドを持つ人間が集まれば、当然話し合いは一筋縄には決まらない。重要な意思決定局面ともなると、お互いが己の立場を完璧なロジックで論理武装し、ぶつけ合いを行う。なぜならそこから創造的な答えやアイデアが初めて生まれると考えているから。シリコンバレーの会社は、こうしたHealthy Conflictを非常に大切にする。また先日のスタバの投稿にも書いたとおり、議論の前提となる情報はお互いフェアに公開。万が一隠しておいて、自分を有利にしようとあとから出せば、「それはフェアではない」となって隠した側が非難される。

さらに、自分が所属するJuniper Networks US本社の場合、”Dealing with conflict”というトレーニングを4半期に一度行なっていて、社員なら誰でも受けられるようになっている。自分も受けた人の一人。その中身については別の回に譲るとして、原則マネージャーがその参加を制限することはできない。(仕事上のコミットメントがあれば当然別だが。)

よく日本のメディア等でさかんに「情報公開」を求めるコメンテイターや学者の人々がいるが、実は情報公開はイノベーションや健全な議論の必要条件ではあっても、十分条件ではありえない。情報がオープンになるだけでは何も産み出さないのだ。その情報をもとに議論する側に、「”healthy conflict”とは何か」という理解やスキルがあること、そして、健全な対立、権威に対する健全な挑戦が受け入れるルールを作り出して初めて意味を成す。そこを勘違いしてはいけない。

ソニーにとってPS4は復活の先鋒なのか、それとも・・

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先日Playstation 4が発表になった。注目される機能として、ゲーム中のプレーを常時録画し、思わず自慢したくなるプレーや場面の直前数分間を切り取ってSNSに流すとか、Ustreamでの生中継、SNS経由でプレーヤー同士で助け合うなど、ソーシャル色満載。またスマホ・タブレット対応セカンドスクリーン、Sleepモードの導入など単なるハードウェアとしての性能向上以外にも話題になったものがある。

USでも小学校高学年くらいになってくると、学校が終わったらすぐに家に帰りXboxでネットワーク越しに友達とゲームの世界に入り、同じ場面を見ながら一緒にプレー。そして傍らでチャットしながら学校でのことを話したりするということがあったりする。そういう意味ではソーシャル色が強いPS4はそれなりに注目は集めるだろう。

ただ、この記事ではもっと別の角度からソニーについて書いてみたい。PS4発表の一週間前に現会計年度の第3四半期の決算書がちょうどあがっていた。何気なくみてみるとそこに驚愕の事実が記されていた。プロダクトマネジメントという観点から考えた時に正直ソニーはどういう戦略で資金と資産を使いたいのか?と思わず首をかしげたくなる数字がそこにはあった。

1. ソニー損保・生保でかろうじて食いつなぐキャッシュ

まずは負債の部。(29ページ参照)

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11.3兆円ほどの負債総額のうち、約7兆円が銀行と保険。誤解のないよう付け加えると、こうした金融ビジネスで顧客から預かったお金はB/S上は「負債」にのる。(企業にとってこの預り金は預金者という「貸方」からのお金。それを「借方」である企業が投資したり運転資金にしたりする。)言葉的に儲かってないような響きだが、そうではなくて、ソニーのビジネスは損保と生保で成り立ってる図式から抜け出す気配全くなしということ。ソニーの「プロダクト」収益はどこへいった?という意味です。

2. なんのため?膨大な株式・債券などへの投資額 (P28参照)

なによりも一番不可解なのはその7兆円の行き先。ソニーがメーカーとしての復活を望むのであればどこにその資金を回さないといけないのか?ソニーが出した答えは「株・債券投資(有価証券投資)」、、(と、決算書からは見て取れる)であった。

investment

総資産13兆円に対して、有価証券投資が占める割合は半分以上。メーカーとして何を作りたいんだろうか・・

3.  さらに意味がわからない膨大な日本国債投資

そして、そのお金の行く先がなんと日本国債なのであった・・ (P38)

bond

7兆円の有価証券投資額のうち、約6兆円くらいが日本国債行き。総資産の約半分が日本国債の会社って・・ その意図は低リスクで収益を狙っている・・?

当然国債なので、仮にアベノミクスがうまく効き始めてインフレ率が上がれば国債の価格は下がるわけで、ソニーのよって立つ資産価値がどんどん目減りする。今なお収益の柱を金融業に依存し、メーカーとしてソニーの魂が感じられるようなプロダクトが生み出せないのならこの先かなり苦しい。

冒頭のPS4だが、もしソニーが本当に”自由闊達にして愉快なる理想工場” を復活させたいのなら、そのシナリオがあってしかるべき。PS4も「ソーシャル機能を備えた高性能コンソールゲーム端末」で終わるのではなく、その復活シナリオの中でソニーが向こう5年、10年で作りたいエコシステムのなかでどうPS4を位置づけたいのかというメッセージを正直聞きたかった。GoogleはすでにGoogleメガネの先行予約を開始。彼らはビジョン実現に向けて着々と製品をプランし動いている。
(http://news.cnet.com/8301-17938_105-57570779-1/confirmed-google-glass-arrives-in-2013-and-under-$1500/)

プロダクトマネージャーは単にプロダクトを作っておしまいではない。会社全体のビジョンと戦略のなかで、どのようにそのプロダクトを位置づけるのか?そこを考えるのもプロダクトマネージャーの仕事である。PS4の発表と不思議な決算書を読んでいて製品ポートフォリオの観点がごっそり抜け落ちているように見えた。

ちなみに総資産額から言えば実はサムソンもソニーと同じくらいの規模(約12兆円。2012年実績)。だが、有価証券投資にまわしているのは1兆円に満たない。そして最後には純利益約2.4兆円を稼ぎだす。

もっとトップに噛み付くプロダクトマネージャーがソニーをかき回してほしい。過去の輝きが伝説で終わってしまう前に。

 

あなたの行動はすべてお見通し!? – BigDataとPredictive Analytics

predictive

Big Data関連のスタートアップが調子いい。先日Think Big Analyticsというマウンテンビューベースの会社(まだ社員にして50人にも満たない)がエンジェル投資家から約3億円を調達。先月にはZettasetというHadoopのマネジメントおよびセキュリティー周りを手がけるソフトウェア会社が10億円を調達した。

Big Dataの行く先を各社どこに見据えているのか、それは精度の高いPredictive analyticsだ。(日本語だと「予測分析」?)
このテクノロジーに、Fortune 100にのるような企業が手を伸ばし始めているとのこと。

http://www.networkworld.com/news/2013/020513-big-data-startup-attracts-fortune-266425.html?page=1

ほんの2ー3年前までBig Dataといっても積極的な活用例などあまり見受けられなかったのだが、この予測分析の精度の高さが華々しく証明されたのが、昨年行われたアメリカ大統領選であった。

How Obama’s Campaign Used Big Data to Win the Election
http://it.tmcnet.com/topics/it/articles/2012/11/19/316443-how-obamas-campaign-used-big-data-w-the.htm

オバマ陣営はデータサイエンティストのNate Silver氏を迎え、ツイッターからFB, ブログのコメントや公式サイトのアクセス統計、ありとあらゆるソースからデータを収集。どこにキャンペーンをうち、どの層にどんなメッセージを伝えるか、かなりData Drivenで選挙活動を最適化。そして結果は見ての通りだ。

さらについ先日行われたグラミー賞でも面白いトライアルがあった。日本ではまだサービスが展開されていないがSpotifyという音楽ストリーミングサービスで現在世界を席巻している会社がある。(本社はスウェーデン)

この会社、落ち日にあったスウェーデンの楽曲売上を30%も増大させてしまうくらいインパクトがあった。CD販売による売上モデルをストリーミング配信モデルで音楽業界を塗り替えてしまったのだ。(http://musically.com/2012/07/13/spotify-sweden-ifpi-figures/)

アクティブ会員数2000万人、有料会員者数500万人のSpotifyはHadoopをベースに使ったBig Dataユーザーとしても有名。そこで彼らは自分たちのデータを元にグラミー賞受賞者を予測するというチャレンジを行った。(http://www.spotify.com/us/blog/archives/2013/02/05/grammys/

そして気になる結果は以下のとおり。

comparison

6部門のうち、4部門を当てることに成功。もちろん完璧といえる結果ではないが、4勝2敗は評価していいと思う。

また、Yahoo! Japanでも面白い試みがされていた。
http://searchblog.yahoo.co.jp/2013/01/yahoobigdata_Influenza.html

分析対象はインフルエンザの拡散の様子をBig Dataを使って予測分析。拡散の様子が都道府県レベルまで落とし込まれている。こうした地理情報が掛け合わさることでマーケターの人なら思わずわくわくしてしまいそうだ。

もちろんPredictive Analyticsは100%の確率で見通すものではない。ただ少なくとも3年先5年先が見通しづらい世の中で、不確定性を取り除くことができるだけでもかなり意思決定に貢献できる。例えば当たるか当たらないかわからないプランが10個あり、そのうち1つを選ばないといけないという状況と、Predictive Analyticsによって10個が3個に絞れたとすれば、1つ選ぶにしてもかなり選択の状況が変わる。

日本ではどうしても100%の正解を求めるという空気があるため、Predictive Analyticsの話をすると、「では100%予測してほしい」という声が聞こえてきそうだが、本質を間違えてはいけない。あくまで不確実性を最小にし、やるかやらないかの決断は人間がするもの。上記のとおりここ最近のBigData解析レベルはかなり上がってきた。これまで「経験と勘」だけが頼りだったところに、データを持ち込むことで当たる確率がグンとあがるところまで着ているのだ。

Predictive Analyticsは答えは教えてくれない。しかし変化が激しい世界の中で機敏に反応する時の大きな助けになってくれる。

さて、気をつけなければいけないのは、「だったらウチも全て数値化だ」と勢い込んでしまうこと。数値化したから全てがうまくいくわけではないということは勘違いしないでほしい。

例えばイングランドプレミアリーグの名門リバプールFCは、2010-11シーズンにまるで映画”Money Ball”のように徹底したデータ化を実施。年俸は割安だが実際はハイレベルな選手をデータを元に見つけ出しチームを構築。しかし、これは完全に失敗に終わった。リーグ優勝どころか6位に沈む。これはマネーボールで描かれていたオークランド・アスレチックスとは対照的だ。(http://epltalk.com/2012/06/06/why-moneyball-will-not-work-in-soccer/

サッカーと野球の競技の違いを考えると、野球はどちらかというとチーム個々人が独立した働き方をする。例えばバッターは打つ、ピッチャーは投げる、内野は拾ってベースを踏む、外野はキャッチしてから内野に返す。もちろん、打つにしても内角・外角といった球種の傾向等細かい部分はあるが、データが静的でシンプルな分データ化しやすい。一方サッカーはあるポジションの選手が別のポジションに移ってプレーする一方、パスばかり、シュートだけ、ということはない。また一人の選手の動きは敵と味方の選手の動きに依存する。なのでリバプールのデータサイエンティストはそうした文脈をモデル化するのに失敗したようだ。

こんな話を知ってか知らずか、うちの会社のデータサイエンティスト(女性)が面白い事を言っていた。

“Data is just like a miniskirt – you can imagine some with them but it hides the most important things if you do not use it right.”

(データはミニスカートのようなもの。正しく使わないとある程度のことは想像できても、
最も重要な部分が見えそうで見えない。)

「データを制するものがビジネスを制す」という流れは今後も加速するだろう。ただ、その扱い方をよく学んでおかないと、データによって逆に手玉にとられる。今年はデータサイエンスを学ぶテーマの1つに付け加えた。

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ビッグデータのトレンドをわかりやすく解説してるスライドがあったのでご参考まで。
http://www.slideshare.net/bigdatalandscape/big-data-trends

IPOはイノベーションを阻害してしまう・・・のか?

LightBulb

刺激的なテクノロジーを見た時は「おぉぉぉ!これすごっ」という驚きがある。最近知ったLeap Motionなんかまさにその類のものだ。

他にもサンフランシスコのEV車スタートアップ Lit Motors (http://litmotors.com/) なんかも面白そう。

横からガツーンと当たられてもバイクとは違って倒れない!

先月シリコンバレーではStanford大の*Shai Bernstein氏による論文が物議を醸しだした。論文のタイトルは”Does Going Public Affect Innovation? (IPOはイノベーションを阻害するのか?)”というもの。Leap Motionのような、とがった製品とテクノロジーを持つ会社が今後IPOしたとすればそれはそれですばらしいことだし、はたから見ている側としては次のエキサイティングなプロダクトを見てみたいと期待してしまう。しかしShai氏はIPOすることによって、莫大な資金を得た会社がこれまで以上にInnovativeになるどころか、逆にそうでなくなってしまうのではと問いかけている。

このシリコンバレー企業の自己否定とも取られかねないShai氏の論文は読んでみるととても興味深い。事実自分がスタートアップの会社から、買収された会社に移った経験と照らしあわせてみても、確かにそうだなと思えるところがある。以下3つポイントを挙げてみた。

1. 市場からのプレッシャー

IPO前と後で全く変わること、 それは公開企業となることによって常に4半期の数字に追われ、また成長を求められる。会社はマーケットに対して4半期およびその年のパフォーマンスの予測を公開を要求し、下方修正しようものならきっちり説明しないとその株は売り浴びせられる。IPO前まではその会社のコア・テクノロジーを開発し研ぎ澄ます、ピュアなイノベーションに集中できるが、公開した瞬間から「次の4半期の数字を達成するために必要なこと」というのが急に会社としてのプライオリティーになってくる。よって長期的なイノベーションで差別化を・・と考えていてもそうしたプロジェクトを続けることは難しくなるケースが多い。(よほど内部留保が潤沢でない限り)

2. イノベーションを買うようになる

IPOするとき、その会社のテクノロジーは「ピーク」にある時となる。IPO後もイノベーションの「質」を確保し、4半期の数字を達成しつつ、ピークから落ちたとマーケットから思われないためには、イノベーションを「買う」というのが手っ取り早い。一方、ビジネスの成長スピードが早すぎるのも問題。要求に答えられるだけの人員も揃っておらず、組織もIPO前の状態だと、折角のチャンスを逃すことになる。「買う」ことは最短のイノベーションだが、それを受け止める土台なくして買う意味はない。IPOするまでのトップは刺激的なビジョンと社員を束ねるカリスマ性やリーダシップが特に求められる。IPO後はビジネスの成長と組織の成熟をバランスよく舵取りするために、ある程度ビジネスオペレーション経験が豊富なトップが招集されるのはこうした理由がある。

3. High liquidity of professional

シリコンバレーではIPOさせるまでが楽しいと考える人は多い。なのでIPOしたらそれがゴールなのだ。そしてキャッシュが手に入り次第辞めてしまう。たいていは別のスタートアップに行くが、一時リタイヤなど行く先は様々。問題は残された人達。IPO前のCTOが公開後にいなくなってしまうと、次のCTOが来るまでどうテクノロジーを進化させていくか全く不透明になってしまう。上の問題だけではない。えてしてIPO前の会社はノウハウや技術スキルが「属人的」なため、現場であっても「その人」が辞めたら周りがしばらく機能不全になることはよくある話。そんな状態でIPO前と同じレベルのイノベーションは期待できない。

従って、IPOする前の会社と、した後の会社は基本的に別会社になる、と考えたほうがいい。Shai氏が言いたかったことは、IPO前後でイノベーションが阻害されるのではなく、その「質」が変わってしまうということなのだ。IPOできなくても「買われる」ということが起こる以上、スタートアップは常にどこよりも尖っていないといけないから、必死に技術開発する。一方イノベーションを「買う」側は、尖ったテクノロジーを自社に取り込んで、より差別化を狙える。(うまくいくかどうかは別として。)

シリコンバレー企業の生態系は、投資する者、IPOする者、イノベーションを買う者、買われる者、といった要素で成り立っているのだ。この地の企業動向を追うとき、こうした生態系を意識しながらニュースや企業のアナウンスを読むと、トレンドがもっとよく見えてくる。

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*実際の論文に興味のある方はこちら。
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2061441

また、この論文についてShai Bernstein氏へのインタビューもあるので、あわせてどうぞ。
論文の要旨がわかります。
http://www.bizjournals.com/sanjose/news/2013/01/22/ipos-make-companies-less-innovative.html?ana=RSS&page=all