ちょっとしたこと?でも大きな違いを生み、巻き込み力を高める3箇条

 

プロダクトマネージャーという仕事柄、多岐にわたる部門と整合をとったり、ぶつかり合いを解決しなければいけない場面にしょっちゅう遭遇する。また、どうしても達成したい方向に関連する人々を動かすなんてことはこの仕事の日常茶飯事。プロダクトマネージャーのみならず、プロジェクトベースで多くの利害関係者と仕事をしないといけない場合、どれだけ巻き込むことができるかその腕が問われることになる。

今日の記事では、「巻き込むためには相手が共感するようなビジョンを持ちましょう」などというありきたりな議論を展開するつもりは毛頭ない。もちろん、それはそれで大事なのだが、十分条件ではないと少なくともシリコンバレーで働いていると感じる。自分のアイデアの素晴らしさをただ熱っぽく語ったところで結局無視されるのがオチなのだ。

なぜか?

スタートアップの段階を抜けてある程度組織だった外資になると、縦割りの力学が強烈に働き始める。その上相手が日本人以外だと、日本人同士だと普通にわかってもらえる感覚がツーカーで通じない、ニュアンスが伝わりづらい。なおかつ組織の壁が存在すると、「壁を登って降りる」ことをしないと、そもそも話すら聞いてくれないこともある。(特に外資はこの傾向がすごく強い)

まずこうした外資の組織的性格を知った上でないと、巻き込むことなどそもそも不可能なのだ。一方でこうした現実を見て、巻き込みをしていくなら地位がないと無理なのではという声もあるが、これもまた必ずしもそういうわけでもない。(もちろんあるに越したことはないが)

以下にあげる3つのポイントを意識すると不思議と話が通り巻き込みやすくなる。どれもちょっとした気遣いのレベルだ。

 

1. 何がその人の行動の源泉なのか?

語りかける相手がしている仕事、その仕事に対する姿勢・情熱の源泉はどこにあるのかを理解する。もちろん第1義的には稼いで家族を養うといったことはあるだろう。しかし往々にしてそれだけではない。「自分が考えるキャリアを実現するためにどうしてもこの技術を身に着けたい」とか、「今のビジネスが立ち上がっていくのが面白い」とか、その人の行動にエネルギーを与える源泉がどこかにあるのだ。そしてそのエネルギーにそぐわないものに対して、人は賛同しようとはしない。

 

2. その人のパフォーマンスはどう評価され、どう賞賛されるのか?

マズローの欲求5段階説にあるように、誰だって賞賛を好む。自分がエネルギーを投じて行った仕事が評価され、表彰されることにもなれば満足感はひとしおだ。ここで理解すべきは、その人の仕事の目標と、何がパフォーマンスを計るメトリックなのか、どのように部署内で、上司から、関係各所から評価され、会社から賞賛されるのかということ。あなたが持ちかける話がこうした「スジ」に沿っていれば相手も受け入れてくれる確率がかなリ高まる。

 

3. その人の受けるプレッシャーは何か?

誰しも仕事を遂行するなかでプレッシャーに感じる局面がある。例えば納期が迫っている、売上達成までまだ10%足りない、プロジェクトが頓挫しそうだ等々。あなたが話を持ちかける相手が常に感じるプレッシャーは何か、自分の話がかえってプレッシャーを増幅してしまうようなら間違い無く相手は聞き入れてくれまい。プラマイ0か、マイナスにできるように話を編集できれば逆に聞いてくれる可能性は高まる。

 

日本で上記3点を巻き込み力の観点で指摘するケースを見かけたことがない。日本と外資の組織形態の違いかもしれないが、海外のリソースを活用した仕事が日本企業でも増えていく中で、これらの視点は持っておいた方がいい。

USでは”Influence without authority (権威なき影響力)”という言葉が存在し、書籍やトレーニングもある。巻き込み力は必ずしもポジションと相関と考える必要はないのだ。縦割りの力学が強い外資だからこそ、逆にそれを乗り越えていく反作用が実践されるのは面白い。

 

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あなたの英語をワンランク上げる一言 #5

 

まずは部下Aが上司Bと話をしてる場面から。

A: Can I have a min?  I just finished a meeting with engineering team.

B: Sure, What’s up?  What did they say?

A: It appears that eng team says they still need more time to estimate to complete feature X, Y and Z.  They suspect that they can only do feature Z with the given time frame.  I said we needed them all otherwise we would lose the deal.

B: That’s something unacceptable.. 3 weeks have been passed.  Can we revisit those features and discuss how we can put them in the next software release?  I think we should re-define the scope of work

A:  Sure.  I’ll set up a meeting with them to tighten loose ends.

部下Aが上司Bにプロジェクトの進捗について話してます。どうやら開発チームからのフィードバックに相当時間がかかってる模様で、このままでは必要な機能が次期リリースに盛り込まれない様子。開発チーム交えミーティングをすることになったが、そこでAが一言”tighten loose ends”.  ほどけたヒモをキュッと縛るイメージから、なんとなくバラバラ、一つにまとまってないルーズな状況を一度シメるときに使う。

関係者が多岐にわたるとどうしても途中ユルくなりがち。そういう時はこの一言を添えて喝をいれなきゃとアピールしましょう!